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反向O2O营销的经验与难题
发布日期:2014-09-20 19:30:35   来源:互联网

大家在企业里面,都已经意识到反向O2O才是正途,但真正做起来,问题不小,家家有本难念的经:

  第一,反向o2o,就是要建立人人分销的机制与能力。

  《别傻了,反向o2o才是正途》一文的作者,总结了自己操盘一家高端牛肉企业的案例,这个企业一开始想从线上给线下引流,发现这种导流根本是杯水车薪,一切以倒腾流量为目标的o2o,没戏!

  转换思路之后,决定为线下渠道提供o2o解决方案,这家肉企是高端牛肉,是给高端餐厅供货的,但是以前的模式都只是在餐厅里消费,现在,他们通过o2o的模式,让已经在餐厅就餐的人,可以购买这种牛肉,由厂家统一送货。

  这额外的增加了餐厅的经营收入,所以餐厅是愿意的,而且,这种模式不需要餐厅付出什么it技术或者投入,只需要给服务员培训一下,在顾客下单的时候,告诉顾客,本餐厅可以提供这种牛肉就行了。

  其他具体细节,可查看调戏电商的文章,这种模式其实是为线下渠道建立了一个人人都可以做分销的机制,如果不是餐厅,你是个人,你自己也可以开店,甚至不用开店,转发到朋友圈,带来的销量就是你的。

  这是一个在为渠道做减法的过程,把原来仓储、配送、销售为一体的渠道,简化为销售为主;同时,也是做加法,让渠道的经营项目增加了。

  这套东西看起来很简单,但摸索过程却有大半年,搞清楚线上线下的分工之后,还有一个变量需要考虑,那就是品类,根据消费频次来区分o2o模式,快消品和大家电就不一样。

  刚才那套模式就不适合大宗消费品,大宗消费品适合怎么做o2o呢?服务!通过服务增加接触机会,就相当于提高来消费频次。

  你越深入反向o2o,越发现这是个好玩的事情,创新的点很多。

  第二,社区o2o:让便利店知道来的人是谁。

  云便利是一个为社区便利店提供o2o解决方案的公司,其创始人分享了自己的模式。

  他们为北京的某连锁200多家便利店提供了o2o服务,同时,还整合了近百家其他社区店。他们采用充值赠送的方式把进入便利店的人发展成会员,下载app,或者关注微信号,充值100,赠送120,相当于20块钱购买一个用户。以后用户足不出门就可以购物了。

  那么谁来送货呢?便利店不可能增加人手,那就增加了成本。

  这就是云便利的创新之处,他们整合了小区的保安和保洁等闲散劳动力,当然小区内的其他人也行,只要你有时间。

  有了订单之后,让这些人抢单,就跟嘀嘀打车一样,这些小区送货工根据自己的时间和送货地点确定是否抢单,每个订单五块钱收入。一个月有两百单的话,就有一千块收入。

  这就解决了最后一百米的送货问题。

  便利店没有多付出,还能增加订单;消费者支付五块钱送货费,但省心了(个人感觉将来还是要免送货费才行);送货工增加了收入,那平台方云便利得到什么了?

  第一是用户;第二,将来可以推广新产品;第三,虚拟产品的销售。当然还有很多其他的,估计是商业机密了。

  以前,便利店是没有消费数据的积累的,现在,通过充值赠送,便利店获得了消费者的账户信息,至于如何利用好这个账户信息,你们猜吧。

  当然,这种模式不容易复制,因为需要店铺系统开放给云便利,这对社区店是一个纠结。

  第三,为什么有些传统企业坚决不玩o2o?

  一户外运动品牌的电商负责人和某热水器的电商业务负责人却道出了苦衷,o2o在他们的企业并非一帆风顺水到渠成。

  传统品牌企业一直都是期货制,渠道商是提前半年就下了订单的,现在若是告诉他们以后库存可以统一管理了,你们需要什么货,我在总仓给你们发,不用提前预定了,那品牌商就哭死了,提前半年订货,预收部分款项,而且可以根据各个单品的订单量组织生产线,备料等等,库存统一管理之后,渠道商没有压力做市场了,反正卖不掉你帮我调货,我又何必下功夫呢?逻辑上都行不通。

  何况,好卖的货,我干嘛调给临店呢?说不定等两天就可以卖掉了。

  所以啊,传统的业务模式是有缺点,但是也能挤出渠道的潜能力;o2o是够灵活,但机灵的人往往做不了大事扛不了重任,机制也是一样,灵活与笨重各有利弊。

  当然,传统渠道的弊端是一大堆的,也是必须要改的,刚才提到的问题也不是不可以解决,在期货执行率的基础上,再加一些考核指标,也是可以化解的,但最大的前提是厂家与渠道商共同理想的建立,这些虚的又是老生常谈,不说也罢。实际操作中,渠道商的资产在使用权和所有权之间,可以做个平衡。

  第四,零售型o2o,最好还是围绕会员来做。

  北京最大的母婴连锁品牌的o2o负责人和某百货的电商负责人更是一肚子苦水。

  传统零售是受电商冲击最狠的,他们的电商摸索一波三折。比如天猫模式、京东模式、王府井的从联营到采买的转型模式等等都尝试过,发现很不好办,最后走向了为会员提供服务的电商模式,不追求量大,只追求对会员的服务更深入。电商的活动追随线下店铺,不再单独折腾了。效果怎么样呢?还需要观察。

  这属于防守的一招,电商变为一个服务部门,不失是一种策略,但让大部分的百货或者购物中心像万达一样折腾,好像也不现实了。

  这提出了两个很核心的问题,第一,如何调动线下店的积极性参与到o2o中来;第二,到底要一个微信公众号好还是每个线下店都有一个公众号?

  调动员工积极性的问题,其实是企业转型中的员工互联网化的问题,但解决员工互联网化的前提是把运营与产品都解决掉,这个工程好庞大,但调戏电商已经摸索了一点经验。

  第二,微信公众号要几个?我认为应该一个,但有人坚持认为要一店一个,因为每个店都是服务周围社区的,可以更好的跟社区客户互动。

  大家以为呢?

  第五,生鲜电商,活得好难。

  有个人做生鲜四年,走了不少弯路,比如曾在新发地开了一个线下店,发现总是亏损,做自己不擅长的太累了,后来赶紧关门。

  产品都是好产品,但为什么做的累呢?我们当时也没分析出思路,后来我仔细一琢磨,可能是做产品和做零售平台真的难以兼得。

  这到底是零售品牌还是产品品牌?在很小的时候,最好还是专注,你花费了很大的力气去找好产品,但打造一个零售品牌,好产品只是十分之一,你的简单的几款好产品是撑不起你的零售品牌的。一点建议,希望有用。

  京东的o2o业务曾想跟他们合作,说是可以给他们倒流,但老金一盘算,你京东的客户大部分不是我的客户,再多也没用,所以做事很有针对性的,就是好产品就是价格高,你不喜欢拉到。

  第六,卫生巾要怎么做电商?

  做的产品是卫生巾,卫生巾要怎么做电商呢?怎么做o2o呢?大家没有给她太好的建议,我们真的不懂这个品类啊。


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